IBM und andere Mainframe -Unternehmen gaben mehr Geld aus, die ihre Produkte verkauften und ihre Kunden bedienen, als sie tatsächlich ihre Maschinen bauen. Sie verkauften ihre Computer an Menschen, die sie tatsächlich benutzen wollten, nicht an Zwischenhändler, und dieser Markt erforderte gute Manieren. Mikrocomputer -Unternehmen verkauften Ausrüstung, als wäre es Mais in großen Mengen; Sie gaben den größten Teil ihres Geldes aus und konkurrierten nicht höflich, sondern dadurch, dass sie aggressiv waren.
(IBM and other mainframe companies spent more money selling their products and serving their customers than they did in actually building their machines. They sold their computers to people who were actually going to use them, not to middlemen, and this market required good manners. Microcomputer companies sold equipment as if it were corn, in large quantities; they spent most of their money making things and competed not by being polite but by being aggressive.)
In seinem Buch "The Soul of a New Maschine" kontrastiert Tracy Kidder die Marketingstrategien von Mainframe -Unternehmen wie IBM mit denen von Mikrocomputer -Unternehmen. Mainframe-Unternehmen investierten erheblich in Kundenbeziehungen und -dienstleistungen und priorisierten die Bedürfnisse der Endbenutzer gegenüber Zwischenhändlern. Dieser Ansatz betonte die Bedeutung guter Manieren und respektvolles Engagement, was ein tieferes Verständnis ihrer Kundenstamme widerspiegelt.
Im Gegensatz dazu haben Mikrocomputer -Unternehmen eine aggressivere Haltung eingenommen, die ihre Geräte wie Rohstoffmais behandelten und sich hauptsächlich auf die Produktionseffizienz konzentrierten. Ihr Wettbewerb war eher im Volumenverkauf als im Kundenservice verwurzelt, was eine andere Marktdynamik geprägt hat, die aggressives Marketing vor dem höflichen Ansatz von Mainframe -Unternehmen priorisierte.