1980 년대 초반부터 야구 관리자가 한 일은 컴퓨터를 전환하는 방법을 알고있는 사람을 고용하는 것이 었습니다. 그러나 그들은 투어 가이드를 고용하는 모로코를 방문한 사람들의 정신적 인 정신보다 정직한 호기심으로 덜 호기심을 불러 일으켰습니다. 당신이 돈을 지불하는 것은 크게 관련이 없습니다.
(What baseball managers did do, on occasion, beginning in the early 1980s, was hire some guy who knew how to switch on the computer. But they did this less with honest curiosity than in the spirit of a beleaguered visitor to Morocco hiring a tour guide: pay off one so that the seventy-five others will stop trying to trade you their camels for your wife. Which one you pay off is largely irrelevant.)
1980 년대 초, 야구 관리자는 컴퓨터 운영에 능숙한 개인을 고용함으로써 기술에 참여하기 시작했습니다. 이 접근법은 종종 기술이나 분석에 대한 진정한 관심이 아니라 조직의 다른 사람들의 압도적 인 의견과 요청에 대한 대처 메커니즘으로 동기를 부여했습니다. 모로코의 여행자와 비슷했습니다. 모로코의 여행자는 원치 않는 제안과 다른 사람들의 혼란을 다루지 않도록 가이드를 고용하기로 선택했습니다.
컴퓨터에 정통한 사람을 고용하는이 전략은 호기심과 혁신의 문화를 촉진하는 것보다 외부 압력 관리에 관한 것이되었습니다. 누가 고용 해야하는지에 대한 결정은 종종 임의적이었습니다. 주요 목표는주의와 아이디어를 요구하는 무수한 목소리를 침묵시키는 것이었기 때문입니다. 따라서 기술과 데이터 분석은 전략적 진화가 아니라 환경의 복잡성을 관리하기위한 임시 수정으로 야구에 통합되었습니다.