Uzaktan, yönetimsel bir bakış açısı benimseyerek, Kartal Projesi'nin yerel bir yönetim sisteminin olması gerektiği gibi çalıştığı bir durum olduğunu söyleyebilirsiniz: Bir şirket içinde bir ekip içinde yaratılan kaynaklar için rekabet, bir girişimci ruhu, en üstten gönderilen kısıtlamalarla doğru yönde kanalize edilen bir girişimci ruh. Ancak bir grup mühendisin bir bilgisayar inşa etme konusunda heyecanlandığını söylemek daha doğru görünüyor. İster kurumsal bungling ya da tasarımla ortaya çıktı, fırsatın kavranması gerekiyordu.
(Adopting a remote, managerial point of view, you could say that the Eagle project was a case where a local system of management worked as it should: competition for resources creating within a team inside a company an entrepreneurial spirit, which was channeled in the right direction by constraints sent down from the top. But it seems more accurate to say that a group of engineers got excited about building a computer. Whether it arose by corporate bungling or by design, the opportunity had to be grasped.)
Kartal projesi, kaynaklar için rekabetin ekip üyeleri arasında girişimci bir ruhu teşvik ettiği kurumsal bir yapı içinde etkili bir yönetim örneği olarak hizmet vermektedir. Bu dinamik, çabalarını ortak bir hedefe odaklamaya yardımcı olan üst düzey kısıtlamalar tarafından etkili bir şekilde yönlendirildi. Bununla birlikte, bu görüş projenin başarısını gerçekten yönlendiren temel faktörü göz ardı edebilir: yeni bir bilgisayar yaratma zorluğuyla motive edilen mühendislerin gerçek heyecan ve tutkusu
. Nihayetinde, projeye yol açan koşullar stratejik planlama veya kurumsal yanlış yönetimden kaynaklanıyor olsun, önemli yön, ekibin anı ele geçirme yeteneğiydi. Onların coşkusu ve bağlılıkları, projeyi ileriye götürmede önemli bir rol oynadı, bazen de inovasyonun en hayati unsurunun ilgili olanların ilhamı ve gayreti olduğunu vurguladı.