Was Baseballmanager gelegentlich ab Anfang der 1980er Jahre taten, war, einen Mann zu mieten, der wusste, wie man den Computer einschaltet. Aber sie haben dies mit ehrlicher Neugier weniger getan als im Geiste eines bedrängten Besucheres in Marokko, das einen Reiseleiter einstellt: Zahlen Sie eine, damit die siebzig anderen andere aufhören, Sie mit ihren Kamele gegen Ihre Frau zu tauschen. Welches Sie auszahlen, ist weitgehend irrelevant.
(What baseball managers did do, on occasion, beginning in the early 1980s, was hire some guy who knew how to switch on the computer. But they did this less with honest curiosity than in the spirit of a beleaguered visitor to Morocco hiring a tour guide: pay off one so that the seventy-five others will stop trying to trade you their camels for your wife. Which one you pay off is largely irrelevant.)
In den frühen 1980er Jahren begannen Baseballmanager, sich mit Technologie zu beschäftigen, indem sie Einzelpersonen einstellten, die in Betriebscomputern geschickt wurden. Dieser Ansatz wurde oft nicht durch echtes Interesse an Technologie oder Analyse motiviert, sondern als Bewältigungsmechanismus für den überwältigenden Zustrom von Meinungen und Anfragen anderer in der Organisation. Es war mit einem Reisenden in Marokko vergleichbar, der einen Leitfaden beauftragt, nur den Umgang mit dem Chaos unerwünschter Angebote und Ablenkungen von anderen zu vermeiden.
In dieser Strategie zur Einstellung einer Computer-versierten Person ging es mehr um die Verwaltung des externen Drucks als um die Förderung einer Kultur der Neugier und Innovation. Die Entscheidung darüber, wer eingestellt werden soll, war oft willkürlich, da das Hauptziel darin bestand, die unzähligen Stimmen zum Schweigen zu bringen, die nach Aufmerksamkeit und Ideen verlangten. Somit wurden die Technologie- und Datenanalyse nicht als strategische Entwicklung in Baseball integriert, sondern als vorübergehende Korrektur, um die Komplexität der Umgebung zu verwalten.