IBM y otras compañías de mainframe gastaron más dinero vendiendo sus productos y sirviendo a sus clientes que en la construcción de sus máquinas. Vendieron sus computadoras a personas que realmente las iban a usar, no a intermediarios, y este mercado requirió buenos modales. Las compañías de microcomputador vendían equipos como si fuera maíz, en grandes cantidades; Gastaron la mayor parte de su dinero haciendo cosas y no compitieron por ser educados sino por ser agresivos.
(IBM and other mainframe companies spent more money selling their products and serving their customers than they did in actually building their machines. They sold their computers to people who were actually going to use them, not to middlemen, and this market required good manners. Microcomputer companies sold equipment as if it were corn, in large quantities; they spent most of their money making things and competed not by being polite but by being aggressive.)
(IBM and other mainframe companies spent more money selling their products and serving their customers than they did in actually building their machines. They sold their computers to people who were actually going to use them, not to middlemen, and this market required good manners. Microcomputer companies sold equipment as if it were corn, in large quantities; they spent most of their money making things and competed not by being polite but by being aggressive.)
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Reseñas)
En su libro "The Soul of a New Machine", Tracy Kidder contrasta las estrategias de marketing de las empresas mainframe como IBM con las de las empresas de microcomputadoras. Las compañías de mainframe invirtieron significativamente en relaciones y servicios de clientes, priorizando las necesidades de los usuarios finales sobre los intermediarios. Este enfoque enfatizó la importancia de los buenos modales y el compromiso respetuoso, lo que refleja una comprensión más profunda de su base de clientes.
Por el contrario, las compañías de microcomputadoras adoptaron una postura más agresiva, tratando sus equipos como el maíz de los productos básicos y centrándose principalmente en la eficiencia de la producción. Su competencia se basó en las ventas de volumen en lugar del servicio al cliente, lo que dio forma a una dinámica de mercado diferente que priorizó el marketing agresivo sobre el enfoque cortés favorecido por las compañías de mainframe.
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