A IBM e outras empresas de mainframe gastaram mais dinheiro vendendo seus produtos e atendendo a seus clientes do que na construção de suas máquinas. Eles venderam seus computadores para pessoas que realmente os usariam, não para os intermediários, e esse mercado exigia boas maneiras. As empresas de microcomputadores vendiam equipamentos como se fosse milho, em grandes quantidades; Eles gastaram a maior parte de seu dinheiro ganhando coisas e competiram não sendo educados, mas por serem agressivos.
(IBM and other mainframe companies spent more money selling their products and serving their customers than they did in actually building their machines. They sold their computers to people who were actually going to use them, not to middlemen, and this market required good manners. Microcomputer companies sold equipment as if it were corn, in large quantities; they spent most of their money making things and competed not by being polite but by being aggressive.)
Em seu livro "The Soul of a New Machine", Tracy Kidder contrasta as estratégias de marketing de empresas de mainframe como a IBM com as de empresas de microcomputador. As empresas de mainframe investiram significativamente nas relações e serviços dos clientes, priorizando as necessidades dos usuários finais sobre intermediários. Essa abordagem enfatizou a importância de boas maneiras e um engajamento respeitoso, refletindo uma compreensão mais profunda de sua base de clientes.
Por outro lado, as empresas de microcomputadores adotaram uma postura mais agressiva, tratando seus equipamentos como milho de commodities e concentrando -se principalmente na eficiência da produção. Sua concorrência estava enraizada nas vendas de volume e não no atendimento ao cliente, que moldou uma dinâmica de mercado diferente que priorizou o marketing agressivo em relação à abordagem cortês favorecida pelas empresas de mainframe.