Lo que hicieron los gerentes de béisbol, en ocasiones, a partir de principios de la década de 1980, era contratar a un tipo que sabía cómo encender la computadora. Pero hicieron esto menos con una curiosidad honesta que con el espíritu de un visitante asediado a Marruecos contratando a un guía turístico: pague uno para que los setenta y cinco otros dejen de intentar cambiar sus camellos por su esposa. El cual pagas es en gran medida irrelevante.
(What baseball managers did do, on occasion, beginning in the early 1980s, was hire some guy who knew how to switch on the computer. But they did this less with honest curiosity than in the spirit of a beleaguered visitor to Morocco hiring a tour guide: pay off one so that the seventy-five others will stop trying to trade you their camels for your wife. Which one you pay off is largely irrelevant.)
A principios de la década de 1980, los gerentes de béisbol comenzaron a interactuar con la tecnología contratando individuos expertos en computadoras operativas. Este enfoque a menudo estaba motivado no por un interés genuino en la tecnología o el análisis, sino como un mecanismo de afrontamiento para la abrumadora afluencia de opiniones y solicitudes de otros en la organización. Era similar a un viajero en Marruecos que elige contratar una guía solo para evitar lidiar con el caos de ofertas y distracciones no solicitadas de otros.
Esta estrategia de contratar a una persona experta en computadora se convirtió en más sobre la gestión de presiones externas que fomentar una cultura de curiosidad e innovación. La decisión sobre a quién contratar era a menudo arbitraria, ya que el objetivo principal era silenciar las innumerables voces que clamaban por atención e ideas. Por lo tanto, la tecnología y el análisis de datos se integraron en el béisbol, no como una evolución estratégica, sino más bien como una solución temporal para gestionar las complejidades del entorno.