IBM e altre aziende mainframe hanno speso più soldi vendendo i loro prodotti e al servizio dei loro clienti rispetto a costruire effettivamente le loro macchine. Hanno venduto i loro computer a persone che li avrebbero effettivamente usati, non agli intermediari, e questo mercato richiedeva buone maniere. Le compagnie di microcomputer hanno venduto attrezzature come se fosse mais, in grandi quantità; Hanno speso la maggior parte dei loro soldi a fare cose e hanno gareggiato non essendo educati ma essendo aggressivi.
(IBM and other mainframe companies spent more money selling their products and serving their customers than they did in actually building their machines. They sold their computers to people who were actually going to use them, not to middlemen, and this market required good manners. Microcomputer companies sold equipment as if it were corn, in large quantities; they spent most of their money making things and competed not by being polite but by being aggressive.)
Nel suo libro "The Soul of A New Machine", Tracy Kidder contrasta le strategie di marketing di aziende mainframe come IBM con quelle delle aziende di microcomputer. Le società di mainframe hanno investito in modo significativo nelle relazioni e nel servizio dei clienti, dando la priorità alle esigenze degli utenti finali rispetto agli intermediari. Questo approccio ha sottolineato l'importanza delle buone maniere e del coinvolgimento rispettoso, riflettendo una comprensione più profonda della loro base di clienti.
Al contrario, le aziende di microcomputer hanno adottato una posizione più aggressiva, trattando le loro attrezzature come il mais delle materie prime e concentrandosi principalmente sull'efficienza della produzione. La loro concorrenza è stata radicata nelle vendite di volumi piuttosto che nel servizio clienti, che ha modellato una diversa dinamica di mercato che ha dato la priorità al marketing aggressivo rispetto all'approccio cortese favorito dalle società di mainframe.