Přijetím vzdáleného a manažerského hlediska byste mohli říci, že projekt Eagle byl případem, kdy místní systém managementu pracoval tak, jak by měl: Konkurence o zdrojích vytvářející v týmu uvnitř společnosti a podnikatelský duch, který byl nasměrován správným směrem omezeními zaslaný shora. Zdá se však přesnější říci, že skupina inženýrů byla nadšena z stavby počítače. Ať už to vzniklo firemní bunging nebo záměrně, příležitost musela být uchopena.
(Adopting a remote, managerial point of view, you could say that the Eagle project was a case where a local system of management worked as it should: competition for resources creating within a team inside a company an entrepreneurial spirit, which was channeled in the right direction by constraints sent down from the top. But it seems more accurate to say that a group of engineers got excited about building a computer. Whether it arose by corporate bungling or by design, the opportunity had to be grasped.)
Projekt Eagle slouží jako příklad efektivního řízení v rámci firemní struktury, kde konkurence o zdroje stimulovala podnikatelský duch mezi členy týmu. Tato dynamika byla účinně vedena omezeními vyšší úrovně, což pomohlo zaměřit jejich úsilí na společný cíl. Tento pohled by však mohl přehlédnout klíčový faktor, který skutečně vedl úspěch projektu: skutečné vzrušení a vášeň inženýrů, kteří byli motivováni výzvou vytvořit nový počítač.
Nakonec, zda okolnosti, které vedly k projektu, vyplynuly ze strategického plánování nebo nesprávného řízení podniků, byla rozhodujícím aspektem schopnost týmu zabavit tento okamžik. Jejich nadšení a odhodlání hrály významnou roli při posunu projektu vpřed, což zdůraznilo, že někdy nejdůležitějším prvkem inovací je inspirace a horlivost zúčastněných.