1980年代初頭から野球マネージャーがしたことは、コンピューターの切り替え方法を知っている人を雇うことでした。しかし、彼らは、モロッコへの苦しめられた訪問者がツアーガイドを雇う精神よりも、これを正直な好奇心であまりしませんでした。どちらが報われるかはほとんど無関係です。
(What baseball managers did do, on occasion, beginning in the early 1980s, was hire some guy who knew how to switch on the computer. But they did this less with honest curiosity than in the spirit of a beleaguered visitor to Morocco hiring a tour guide: pay off one so that the seventy-five others will stop trying to trade you their camels for your wife. Which one you pay off is largely irrelevant.)
1980年代初頭、野球マネージャーは、コンピューターの操作に熟練した個人を雇うことでテクノロジーに取り組み始めました。このアプローチは、テクノロジーや分析への真の関心ではなく、組織内の他の人からの意見や要求の圧倒的な流入の対処メカニズムとしてしばしば動機付けられました。モロッコの旅行者に似たのは、未承諾の申し出や他の人からの気晴らしの混乱に対処することを避けるためだけにガイドを雇うことを選択しました。
コンピューターに精通した人を雇うこの戦略は、好奇心と革新の文化を育てるよりも、外部の圧力を管理することについての方が大きくなりました。主な目標は、注意とアイデアを求めて無数の声を黙らせることであったため、誰が雇うかという決定は任意でした。したがって、テクノロジーとデータ分析は、戦略的進化としてではなく、環境の複雑さを管理するための一時的な修正として野球に統合されました。