IBM en andere mainframe -bedrijven hebben meer geld uitgegeven om hun producten te verkopen en hun klanten te bedienen dan bij het daadwerkelijk bouwen van hun machines. Ze verkochten hun computers aan mensen die ze daadwerkelijk zouden gebruiken, niet aan tussenpersonen, en deze markt vereiste goede manieren. Microcomputerbedrijven verkochten apparatuur alsof het maïs is, in grote hoeveelheden; Ze besteedden het grootste deel van hun geld aan het verdienen van dingen en concurreerden niet door beleefd te zijn, maar door agressief te zijn.
(IBM and other mainframe companies spent more money selling their products and serving their customers than they did in actually building their machines. They sold their computers to people who were actually going to use them, not to middlemen, and this market required good manners. Microcomputer companies sold equipment as if it were corn, in large quantities; they spent most of their money making things and competed not by being polite but by being aggressive.)
In zijn boek "The Soul of a New Machine" contrasteert Tracy Kidder de marketingstrategieën van mainframe -bedrijven zoals IBM met die van microcomputers. Mainframe-bedrijven hebben aanzienlijk geïnvesteerd in klantrelaties en -services, die prioriteit geven aan de behoeften van de eindgebruikers boven tussenpersonen. Deze aanpak benadrukte het belang van goede manieren en respectvolle betrokkenheid, wat een dieper begrip van hun klantenbestand weerspiegelt.
daarentegen namen microcomputersbedrijven een agressievere houding aan, behandelden hun apparatuur zoals grondstoffen maïs en focussen zich voornamelijk op productie -efficiëntie. Hun concurrentie was geworteld in volumeverkoop in plaats van klantenservice, die een andere marktdynamiek vormde die prioriteit gaf aan agressieve marketing boven de hoffelijke aanpak die de voorkeur gaf aan mainframe -bedrijven.