IBM et d'autres sociétés Mainframe ont dépensé plus d'argent à vendre leurs produits et à servir leurs clients que dans la construction de leurs machines. Ils ont vendu leurs ordinateurs à des personnes qui allaient réellement les utiliser, pas aux intermédiaires, et ce marché nécessitait de bonnes manières. Les sociétés de micro-ordinateurs ont vendu des équipements comme s'il s'agissait de maïs, en grande quantité; Ils ont dépensé la majeure partie de leur argent à faire des choses et à rivaliser non pas en étant poli mais en étant agressifs.
(IBM and other mainframe companies spent more money selling their products and serving their customers than they did in actually building their machines. They sold their computers to people who were actually going to use them, not to middlemen, and this market required good manners. Microcomputer companies sold equipment as if it were corn, in large quantities; they spent most of their money making things and competed not by being polite but by being aggressive.)
Dans son livre "The Soul of a New Machine", Tracy Kidder contraste les stratégies de marketing des entreprises Mainframe comme IBM avec celles des entreprises de micro-ordinateurs. Les sociétés Mainframe ont investi considérablement dans les relations avec la clientèle et les services, en priorisant les besoins des utilisateurs finaux par rapport aux intermédiaires. Cette approche a souligné l'importance des bonnes manières et un engagement respectueux, reflétant une compréhension plus profonde de leur clientèle.
En revanche, les entreprises de micro-ordinateurs ont adopté une position plus agressive, traitant leur équipement comme du maïs de base et se concentrant principalement sur l'efficacité de la production. Leur concurrence était enracinée dans les ventes de volumes plutôt que dans le service client, qui a façonné une dynamique de marché différente qui a priorisé le marketing agressif par rapport à l'approche courtoise privilégiée par les sociétés mainframe.