Ciò che i gestori di baseball hanno fatto, a volte, a partire dai primi anni '80, è stato assumere un ragazzo che sapeva come accendere il computer. Ma lo hanno fatto meno con onesta curiosità che nello spirito di un visitatore assediato al Marocco che assume una guida turistica: ripagare una in modo che gli altri settantacinque smettano di provare a scambiare i loro cammelli per tua moglie. Quale che paghi è in gran parte irrilevante.
(What baseball managers did do, on occasion, beginning in the early 1980s, was hire some guy who knew how to switch on the computer. But they did this less with honest curiosity than in the spirit of a beleaguered visitor to Morocco hiring a tour guide: pay off one so that the seventy-five others will stop trying to trade you their camels for your wife. Which one you pay off is largely irrelevant.)
All'inizio degli anni '80, i gestori di baseball hanno iniziato a impegnarsi con la tecnologia assumendo individui qualificati in computer operativi. Questo approccio non era spesso motivato da un genuino interesse per la tecnologia o l'analisi, ma piuttosto come un meccanismo di coping per il schiacciante afflusso di opinioni e richieste da parte di altri nell'organizzazione. Era simile a un viaggiatore in Marocco che sceglie di assumere una guida solo per evitare di affrontare il caos di offerte e distrazioni non richieste.
Questa strategia di assunzione di una persona esperta di computer è diventata più sulla gestione delle pressioni esterne che sulla promozione di una cultura di curiosità e innovazione. La decisione su chi assumere era spesso arbitraria, poiché l'obiettivo principale era di mettere a tacere la miriade di voci a gran voce per attenzione e idee. Pertanto, la tecnologia e l'analisi dei dati sono state integrate nel baseball non come un'evoluzione strategica ma piuttosto come una soluzione temporanea per gestire le complessità dell'ambiente.