Ved å ta i bruk et eksternt, ledelsesmessig synspunkt, kan du si at Eagle -prosjektet var et tilfelle der et lokalt ledelsessystem fungerte som det skulle: konkurranse om ressurser som skapte i et team i et selskap en gründerånd, som ble kanalisert i riktig retning av begrensninger sendt ned fra toppen. Men det virker mer nøyaktig å si at en gruppe ingeniører ble begeistret for å bygge en datamaskin. Enten det oppsto ved bedriftsbungling eller design, måtte muligheten forstås.
(Adopting a remote, managerial point of view, you could say that the Eagle project was a case where a local system of management worked as it should: competition for resources creating within a team inside a company an entrepreneurial spirit, which was channeled in the right direction by constraints sent down from the top. But it seems more accurate to say that a group of engineers got excited about building a computer. Whether it arose by corporate bungling or by design, the opportunity had to be grasped.)
Eagle -prosjektet fungerer som et eksempel på effektiv styring i en bedriftsstruktur, der konkurranse om ressurser stimulerte en gründerånd blant teammedlemmer. Denne dynamikken ble effektivt ledet av begrensninger på høyere nivå, noe som bidro til å fokusere deres innsats mot et felles mål. Imidlertid kan dette synet overse nøkkelfaktoren som virkelig drev prosjektets suksess: den ekte spenningen og lidenskapen til ingeniørene som var motivert av utfordringen med å lage en ny datamaskin.
Til slutt, om omstendighetene som førte til prosjektet stammet fra strategisk planlegging eller feilstyring av bedrifter, var det avgjørende aspektet teamets evne til å gripe øyeblikket. Deres entusiasme og engasjement spilte en betydelig rolle i å drive prosjektet fremover, og fremhevet at noen ganger det viktigste elementet i innovasjon er inspirasjonen og iver for de involverte.