IBM og andre mainframe -selskaper brukte mer penger på å selge produktene sine og betjene kundene sine enn de gjorde for å bygge maskinene sine. De solgte datamaskinene sine til folk som faktisk skulle bruke dem, ikke til mellommenn, og dette markedet krevde god oppførsel. Mikrodatasbedrifter solgte utstyr som om det var mais, i store mengder; De brukte mesteparten av pengene sine på å tjene ting og konkurrerte ikke ved å være høflige, men ved å være aggressive.
(IBM and other mainframe companies spent more money selling their products and serving their customers than they did in actually building their machines. They sold their computers to people who were actually going to use them, not to middlemen, and this market required good manners. Microcomputer companies sold equipment as if it were corn, in large quantities; they spent most of their money making things and competed not by being polite but by being aggressive.)
I sin bok "The Soul of a New Machine", kontrasterer Tracy Kidder markedsføringsstrategiene til mainframe -selskaper som IBM med de fra mikrodatamaskinfirmaer. Mainframe-selskaper investerte betydelig i kundeforhold og tjeneste, og prioriterte behovene til sluttbrukerne over mellommenn. Denne tilnærmingen understreket viktigheten av god oppførsel og respektfullt engasjement, og gjenspeiler en dypere forståelse av kundegrunnlaget.
I kontrast tok mikrodatasbedrifter en mer aggressiv holdning, og behandlet utstyret deres som råvarekorn og fokuserte først og fremst på produksjonseffektivitet. Konkurransen deres var forankret i volumsalg i stedet for kundeservice, som formet en annen markedsdynamikk som prioriterte aggressiv markedsføring fremfor den høflige tilnærmingen foretrukket av mainframe -selskaper.