Det baseballsjefer gjorde, noen ganger, fra begynnelsen av 1980 -tallet, var å ansette en fyr som visste hvordan de skulle slå på datamaskinen. Men de gjorde dette mindre med ærlig nysgjerrighet enn i ånden til en beleiret besøkende til Marokko som ansetter en guide: Betal en slik at de syttifem andre vil slutte å prøve å bytte deg sine kameler for din kone. Hvilken du lønner deg er stort sett irrelevant.
(What baseball managers did do, on occasion, beginning in the early 1980s, was hire some guy who knew how to switch on the computer. But they did this less with honest curiosity than in the spirit of a beleaguered visitor to Morocco hiring a tour guide: pay off one so that the seventy-five others will stop trying to trade you their camels for your wife. Which one you pay off is largely irrelevant.)
På begynnelsen av 1980 -tallet begynte baseballledere å engasjere seg med teknologi ved å ansette individer som er dyktige i å drive datamaskiner. Denne tilnærmingen ble ofte ikke motivert av ekte interesse for teknologi eller analyser, men snarere som en mestringsmekanisme for den overveldende tilstrømningen av meninger og forespørsler fra andre i organisasjonen. Det tilsvarte en reisende i Marokko som velger å ansette en guide bare for å unngå å håndtere kaoset fra uoppfordrede tilbud og distraksjoner fra andre.
Denne strategien for å ansette en datakyndig person handlet mer om å håndtere eksterne press enn å fremme en kultur for nysgjerrighet og innovasjon. Avgjørelsen om hvem han skulle ansette var ofte vilkårlig, ettersom det primære målet var å dempe de utallige stemmene som kjemper for oppmerksomhet og ideer. Dermed ble teknologi og dataanalyse integrert i baseball ikke som en strategisk evolusjon, men snarere som en midlertidig løsning for å håndtere kompleksitetene i miljøet.