Przyjmując zdalny, menedżerski punkt widzenia, można powiedzieć, że projekt Eagle był przypadkiem, w którym lokalny system zarządzania działał tak, jak powinien: konkurencja o zasoby tworzące w zespole w firmie ducha przedsiębiorczości, która została skierowana we właściwym kierunku przez ograniczenia wysłane z góry. Ale bardziej dokładne stwierdzenie, że grupa inżynierów była podekscytowana budowaniem komputera. Niezależnie od tego, czy powstało w wyniku korporacyjnego bunglingu, czy w projektowaniu, trzeba było uchwycić możliwość.
(Adopting a remote, managerial point of view, you could say that the Eagle project was a case where a local system of management worked as it should: competition for resources creating within a team inside a company an entrepreneurial spirit, which was channeled in the right direction by constraints sent down from the top. But it seems more accurate to say that a group of engineers got excited about building a computer. Whether it arose by corporate bungling or by design, the opportunity had to be grasped.)
Projekt Eagle służy jako przykład skutecznego zarządzania w strukturze korporacyjnej, w której konkurencja o zasoby stymulowała ducha przedsiębiorczości wśród członków zespołu. Ta dynamika była skutecznie kierowana ograniczeniami wyższego poziomu, co pomogło skupić ich wysiłki na rzecz wspólnego celu. Jednak ten pogląd może przeoczyć kluczowy czynnik, który naprawdę doprowadził do sukcesu projektu: prawdziwe podniecenie i pasja inżynierów, którzy byli zmotywowani wyzwaniem związanym z utworzeniem nowego komputera.
Ostatecznie, czy okoliczności, które doprowadziły do projektu, wynikają z planowania strategicznego lub niewłaściwego zarządzania korporacyjnego, kluczowym aspektem była zdolność zespołu do przejęcia tego momentu. Ich entuzjazm i zaangażowanie odegrały znaczącą rolę w napędzaniu projektu, podkreślając, że czasami najważniejszym elementem innowacji jest inspiracja i zapał zaangażowanych osób.