To, co robili menedżerowie baseballu, od czasu do czasu, począwszy od lat 80., zatrudniło faceta, który wiedział, jak włączyć komputer. Ale zrobili to mniej z uczciwą ciekawością niż w duchu oblężonego gościa w Maroku zatrudniając przewodnika: Spłacaj jeden, aby siedemdziesiąt pięć innych przestało próbować wymienić ci wielbłąd za żonę. Która spłacisz, jest w dużej mierze nieistotne.
(What baseball managers did do, on occasion, beginning in the early 1980s, was hire some guy who knew how to switch on the computer. But they did this less with honest curiosity than in the spirit of a beleaguered visitor to Morocco hiring a tour guide: pay off one so that the seventy-five others will stop trying to trade you their camels for your wife. Which one you pay off is largely irrelevant.)
Na początku lat 80. menedżerowie baseballu zaczęli angażować się w technologię, zatrudniając osoby wykwalifikowane w komputerach operacyjnych. Podejście to było często motywowane nie prawdziwym zainteresowaniem technologią lub analizą, ale raczej jako mechanizm radzenia sobie z przytłaczającym napływem opinii i próśb innych osób w organizacji. Był podobny do podróżnika w Maroku, który zdecyduje się zatrudnić przewodnika, aby uniknąć radzenia sobie z chaosem niezamówionych ofert i rozproszenia od innych.
Ta strategia zatrudniania osoby z komputerem była bardziej na temat zarządzania presją zewnętrzną niż wspieraniem kultury ciekawości i innowacji. Decyzja o zatrudnieniu była często arbitralna, ponieważ głównym celem było uciszyć niezliczone głosy domagające się uwagi i pomysłów. Zatem technologia i analiza danych zostały zintegrowane z baseballem nie jako ewolucja strategiczna, ale raczej jako tymczasowe rozwiązanie w zarządzaniu złożonością środowiska.