IBMやその他のメインフレーム企業は、実際に機械を構築するよりも多くのお金を販売し、顧客にサービスを提供していました。彼らは、コンピューターを実際に使用しようとしていた人々に販売しており、仲介者ではなく、この市場に良いマナーを必要としていました。マイクロコンピューター企業は、まるで大量にトウモロコシであるかのように機器を販売していました。彼らは物を作るお金のほとんどを費やし、礼儀正しくではなく攻撃的であることによって競争しました。
(IBM and other mainframe companies spent more money selling their products and serving their customers than they did in actually building their machines. They sold their computers to people who were actually going to use them, not to middlemen, and this market required good manners. Microcomputer companies sold equipment as if it were corn, in large quantities; they spent most of their money making things and competed not by being polite but by being aggressive.)
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彼の著書「The Soul of a New Machine」では、Tracy KidderはIBMのようなメインフレーム企業のマーケティング戦略とマイクロコンピューター企業のマーケティング戦略と対比しています。メインフレーム企業は、顧客関係とサービスに大幅に投資し、仲介者に対するエンドユーザーのニーズに優先順位を付けました。このアプローチは、顧客ベースのより深い理解を反映して、優れたマナーと敬意のある関与の重要性を強調しました。 対照的に、マイクロコンピューター企業は、より積極的なスタンスを採用し、商品コーンなどの機器を扱い、主に生産効率に焦点を当てています。彼らの競争は、顧客サービスではなくボリューム販売に根ざしており、メインフレーム企業が好む礼儀正しいアプローチよりも積極的なマーケティングを優先している異なる市場のダイナミクスを形成しました。

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1月 24, 2025

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