Ce que les directeurs de baseball ont fait, à l'occasion, à partir du début des années 1980, a été d'embaucher un gars qui savait comment allumer l'ordinateur. Mais ils l'ont fait moins avec une curiosité honnête que dans l'esprit d'un visiteur assiégé au Maroc en embauchant un guide touristique: en payez un pour que les soixante-quinze autres cesseront d'essayer de vous échanger leurs chameaux pour votre femme. Celui que vous payez est largement hors de propos.
(What baseball managers did do, on occasion, beginning in the early 1980s, was hire some guy who knew how to switch on the computer. But they did this less with honest curiosity than in the spirit of a beleaguered visitor to Morocco hiring a tour guide: pay off one so that the seventy-five others will stop trying to trade you their camels for your wife. Which one you pay off is largely irrelevant.)
Au début des années 1980, les directeurs de baseball ont commencé à s'engager avec la technologie en embauchant des individus qualifiés dans les ordinateurs opérationnels. Cette approche était souvent motivée non pas par un véritable intérêt pour la technologie ou l'analyse, mais plutôt en tant que mécanisme d'adaptation pour l'écrasante afflux d'opinions et de demandes des autres membres de l'organisation. C'était semblable à un voyageur au Maroc qui choisit d'embaucher un guide juste pour éviter de traiter le chaos des offres et des distractions non sollicitées des autres.
Cette stratégie d'embauche d'une personne averti par ordinateur est devenue davantage sur la gestion des pressions externes que de favoriser une culture de curiosité et d'innovation. La décision de qui embaucher était souvent arbitraire, car l'objectif principal était de faire taire les innombrables voix qui réclament l'attention et les idées. Ainsi, la technologie et l'analyse des données ont été intégrées dans le baseball non pas comme une évolution stratégique mais plutôt comme une solution temporaire pour gérer les complexités de l'environnement.