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Home page » Books » Strategia e fumatore grasso; Fare ciò che è ovvio ma non facile

Le aziende di Warlord hanno successo quando il management mantiene i "grandi battitori" felici e produttivi. Il passato e il futuro non sono spesso oggetti in alto all'ordine del giorno. Di...

David H. Maister Strategy and the...
Le aziende di Warlord hanno successo quando il management mantiene i "grandi battitori" felici e produttivi. Il passato e il futuro non sono spesso oggetti in alto all'ordine del giorno. Di conseguenza, nel tempo, l'esecuzione delle imprese di signori della guerra estremi spesso oscilla attraverso picchi e valli. Molta energia di gestione viene spesa nel modulare l'ambiente politicamente carico.

Unità, orgoglio, rispetto, lealtà, eccellenza e integrità.

David H. Maister Strategy and the...
Unità, orgoglio, rispetto, lealtà, eccellenza e integrità.

Le organizzazioni più efficaci sono quelle che sono tenute insieme da principi, valori e standard condivisi e applicati.

David H. Maister Strategy and the...
Le organizzazioni più efficaci sono quelle che sono tenute insieme da principi, valori e standard condivisi e applicati.

Il successo, non importa come lo definisci, è raggiungibile solo persuadendo un altro capo, un cliente, un collega, un subordinato, un amico o un persona amata darti quello che vuoi.

David H. Maister Strategy and the...
Il successo, non importa come lo definisci, è raggiungibile solo persuadendo un altro capo, un cliente, un collega, un subordinato, un amico o un persona amata darti quello che vuoi.

Nessuno di noi dovrebbe aspettare di essere detto cosa fare o come farlo. La microgestione uccide l'iniziativa, il giudizio e la creatività.

David H. Maister Strategy and the...
Nessuno di noi dovrebbe aspettare di essere detto cosa fare o come farlo. La microgestione uccide l'iniziativa, il giudizio e la creatività.

I manager dovrebbero essere assorbitori di problemi, non creatori di problemi.

David H. Maister Strategy and the...
I manager dovrebbero essere assorbitori di problemi, non creatori di problemi.

Nel momento in cui inizi a navigare, per fare affidamento sulle abilità apprese l'anno scorso, questo è il momento in cui inizi il tuo declino.

David H. Maister Strategy and the...
Nel momento in cui inizi a navigare, per fare affidamento sulle abilità apprese l'anno scorso, questo è il momento in cui inizi il tuo declino.

L'azienda esiste per aiutare la sua gente ad avere successo, non viceversa.

David H. Maister Strategy and the...
L'azienda esiste per aiutare la sua gente ad avere successo, non viceversa.

Questi obiettivi non sono unici per noi. I nostri migliori concorrenti hanno quasi sicuramente obiettivi simili, se non identici. Se vogliamo sovraperformare, non abbiamo bisogno di una visione...

David H. Maister Strategy and the...
Questi obiettivi non sono unici per noi. I nostri migliori concorrenti hanno quasi sicuramente obiettivi simili, se non identici. Se vogliamo sovraperformare, non abbiamo bisogno di una visione migliore, ma un approccio migliore per realizzarlo.

È meglio smettere di pensare ai dipartimenti permanenti o semipermanenti e iniziare a usare la lingua dei team

David H. Maister Strategy and the...
È meglio smettere di pensare ai dipartimenti permanenti o semipermanenti e iniziare a usare la lingua dei team

Cerchiamo di elevare l'empowerment delle nostre persone rispetto alle prelibatezze organizzative di struttura e processo, tranne nella misura in cui le caratteristiche strutturali e di processo...

David H. Maister Strategy and the...
Cerchiamo di elevare l'empowerment delle nostre persone rispetto alle prelibatezze organizzative di struttura e processo, tranne nella misura in cui le caratteristiche strutturali e di processo lavorano per potenziare le nostre persone

La soluzione per una singola azienda deve sempre affrontare tre prospettive in qualsiasi revisione organizzativa: struttura {come siamo formalmente organizzati}; processi {come devono essere presi...

David H. Maister Strategy and the...
La soluzione per una singola azienda deve sempre affrontare tre prospettive in qualsiasi revisione organizzativa: struttura {come siamo formalmente organizzati}; processi {come devono essere presi diversi tipi di decisioni e come devono essere risolti conflitti e compromessi}; e le persone {che nominano le persone giuste per interpretare i ruoli complessi che farà funzionare tutto}. Non una dimensione risolverà il problema: tutti e tre devono essere esaminati. Tuttavia, l'importanza di questi tre elementi nella soluzione è il primo, le persone; quindi processi; Quindi struttura.

Abbiamo bisogno di strutture che non schiacciano la flessibilità e la creatività ma minimizzano l'inefficienza e la confusione.

David H. Maister Strategy and the...
Abbiamo bisogno di strutture che non schiacciano la flessibilità e la creatività ma minimizzano l'inefficienza e la confusione.

Nei tempi intensi c'è anche la tentazione di consentire agli investimenti come l'allenamento di fare un sedile posteriore per ottenere il lavoro fuori dalla porta. Solo l'adesione ai principi e...

David H. Maister Strategy and the...
Nei tempi intensi c'è anche la tentazione di consentire agli investimenti come l'allenamento di fare un sedile posteriore per ottenere il lavoro fuori dalla porta. Solo l'adesione ai principi e valori dell'azienda impedisce un comportamento opportunistico che può avere benefici a breve termine ma conseguenze avverse a lungo termine.

Trattare il successo finanziario come l'obiettivo piuttosto che come sottoprodotto di un'azienda ben gestita

David H. Maister Strategy and the...
Trattare il successo finanziario come l'obiettivo piuttosto che come sottoprodotto di un'azienda ben gestita
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